在不确定性的市场面前，
组织活力是企业应对未来的唯一的确定性。
很多老板都希望自己的团队能成为这两种团队，一拿冠军的足球队，二是上战场的团队。这两类团队为了赢，会全力往前冲，会协作配合，没有部门墙。但是大部分企业都很难达到这种状态。
到底如何才能打造组织活力？
2023年11月3-4日，《2023中国式增长年度论坛》于上海隆重举行，乔诺组织活力首席专家、华为“蓝血十杰” 胡赛雄老师深度聚焦组织活力，分享丰富的管理实践经验，让激励导向增长，干部导向冲锋。
软实力决定了硬实力
这个框架的核心，叫价值观。是我们的精神熵，一个企业没有精神熵，什么都搞不成。软实力决定了我们的硬实力，没有软实力你怎么产生硬实力？
因为家里准备装修，前几天我太太带我去看了几家装修的建材公司，我告诉大家，很失望。建材行业不是卷得不得了吗？结果我们走访了东莞、佛山、清远三家公司，接待我们的人态度都很粗暴，不以客户为中心。我们跑这么大老远开车过去，人家的态度是“你爱要不要”。东西卖不动，样板间装修得富丽堂皇，这叫什么？这叫“有”。但服务态度呢？“无”。
有之以为利，无之以为用，这个“无”才是真正发挥作用的东西。
聊了两句话不对，我太太说：“老公赶紧走，我们要是跟这样的人做生意，那后面的服务怎么办？”所以，这些客户接触界面是非常关键的。企业的战略，包括愿景、使命、价值观这些东西，最后都要在神经末梢的那个地方，在跟客户接触的点上发生。但我们是在这个地方管理吗？并不是，我们都在办公室里面，在会议室里面，滔滔不绝地讲着长篇大论。但在下面这些微观的地方，这些最关键的导流的地方，管好了没有？管不好，生意就不会发生。
最近有些很火的事情发生，我也写了一篇文章，叫《华为封神，恒大陨落》。恒大的问题出在哪里？我认为本质上来讲就是基因，企业的基因就决定了这个企业的新陈代谢、能量代谢。所以这个价值观有两种，一个叫“被满足”，一个叫“被需要”。
如果你做企业，老想着“被满足”，这就是利己。
企业是社会的器官，不是属于我们自己的。企业账上的钱可以随便拿去用吗？不是的。我们只是代管而已，不能把组织当成满足自己欲望的工具。
03
聚焦生态位
当我们把价值观的问题解决了，接下来就要解决生态位的问题。生态位就是企业在这个行业里面的自我定位和追求。高的定位，比如1997年，任正非说“三分天下，华为必有其一”，我们当时才41亿人民币，要做全球前三，你们信吗？不管你们信不信，反正我们都不信。
有些老板经常跟我说，“老师，我也这么吹，但员工不信怎么办？”我说，“信的东西就不用你吹了，谁会去讲一个别人都信的故事？”愿景永远介于可实现和不可实现之间。如果它可实现，就没有激动人心的力量。
我问大家，你们的眼光是聚焦在竞争对手身上吗？如果是这样那就错了。我们的眼光永远是聚焦在客户身上、找行业里面的位置，用余光看到对手。不能杀敌一千自损八百，保存实力，能量积累很重要。特别是企业由小做到大的时候，你要学会避开别人的锋芒。所以，我们的生态位就要解决这个问题，凡是找不到自己生态位的，所有的战略规划就是瞎扯，就是一个BP，根本不是SP。
比如，早年西方公司把城市市场占了，在城市卖得红红火火，华为就到农村去，在城乡结合部做边际网，这是错位，是另辟生态位。你打你的，我打我的，这是中国跟西方玩得很牛的战略。
比如，宁德时代，他的生态位也是一样的。成功的企业都有共性，我就是要做行业的老大。它的前身是ATL，有了相应的积累以后，2011年注册了一家公司，到现在怎么做到万亿市值呢？它的第一个客户是宝马公司，宝马还给了一大笔研发费用。把宝马公司搞定了，这不就有品牌效应了嘛，这是最好的营销。所以你一定要跟高手过招，跟牛的客户服务。
有些新能源企业，那些企业搞不定宝马、奔驰，就先搞几个小公司玩一下，把能力练起来再说。我说，你搞一个很烂的客户练，再找宝马，说自己练得很好了，宝马愿意跟你合作吗？不会愿意。宝马为什么愿意跟宁德时代合作？因为它原来服务过苹果公司。所以，要找顶级的客户去练，品牌才能拉升上来。
生态位实际上就是你的能量阈，你生存的能量空间，不做能量阈之外的事情。就像特步的定位——其他事情不做，专心致志就做运动鞋、跑鞋，他就锁定了这个生态位，要聚焦、聚焦、再聚焦。
04
所以，战略规划不是让我们看清将来，是让我们看清现在要为不确定性的将来做什么。我们现在要为不确定性的将来做准备，哪些地方要攻？哪些地方要守？我们要投入资源开始行动。
行动过程当中，一定会有偏差。我们要定期管理这个偏差。战略规划完以后有一个很重要的工作，我估计你们都没做过，叫“战略专题”。
什么叫战略专题？比如“中美关系充满了不确定性”，所以我们每个月都要回顾，对公司的业务意味着：是否要调整业务的节奏，或业务的策略。所以做了战略之后一定要有重要的变化项，并纳入例行管理。方向只能大致正确。
华为专门发明了一个理论：先开一枪，看有没有鸟出来。有鸟出来，是战术机会还是战略机会呢？再轰一炮，看有没有一群鸟出来，如果有一群鸟出来，就是战略机会，这时候再重兵投入、资源投入，这样才比较靠谱。
这就是方向大致正确的意思。
现在很流行两个词，一个叫BANI时代，一个叫VUCA时代，其实讲得就是一个意思：未来的世界很精彩，未来的世界很无奈，你把持不了。不确定性时代，组织活力是企业应对未来唯一的确定性。
举个例子，为什么地球演化了这么多年，最后活下来的不是强大的恐龙？适应性不行；为什么不是聪明的博斯科普人？博斯科普人的脑容量比爱因斯坦的脑容量还多“500CC”。这个世界的聪明人很多，但成功的聪明人很少，真正成功的人总是能够与时俱进，充满了对无序的警惕，及时调整，具备柔韧的身段，快速反应。
如何做到？我这里讲三个点。
第一个，信息差
在之前的40多年，我们很多企业靠两个信息差：
一个是“政策红利不对称”。新政策一上来赶上了先机，其他的企业还没反应过来，先下手为强。
还有一个是“不饱和的市场”，中国几十年都是不饱和的市场。我有一个产品可以导进来，又可以活一段时间，我有一个功能可以导进来，又可以活一段时间。这些大家都有了之后，我的东西便宜又可以活一段时间。便宜、价格竞争也不行了怎么办，像比亚迪搞价值创新了。其实价值创新是投入，但是你没办法，不做价值创新，就永远在低水平上竞争。这就叫信息差。
第二个，聚焦信号
我走这么多企业发现一个共同的特点，一旦有客户投诉，整个企业就怕了，一投诉，你们就追责，一追责，下面人根本就不敢承认错误，假话一堆。谁愿意说假话？这不都是我们组织培养出来的嘛。
很多企业说我要搞一个赏罚分明的机制，赏罚分明的机制背后是什么意思呢？难的事情很容易出错，最后大家都不干难的事情，都去干容易的事情。你赏罚分明了，企业越来越平庸了，有意义吗？没意义。所以我在辅导企业的时候立了三条规矩：
- 凡是能力造成的错误一律免责；
- 凡是帮别人解决问题的一律奖励；
- 凡是你的态度责任心造成的问题一律处罚。
这样客户一投诉过来，请问我们是闻过则喜还是闻过则忧？我们要鼓励客户投诉，每一个投诉背后都潜藏一个未被满足的机会。要欢迎别人投诉，这样是我们的改进就更有方向。但如果我们单一地去考核“投诉一次扣多少分”，就把组织全部带偏了。我们要聚焦信号，让大家都可以把真实的情况呈现出来。前提是，大家不要为这个事情有心理压力。
第三，动态更新目标
刚才讲的战略目标就是这样，不是说你定好目标就不可以变，目标是可以变的，最终我们要达到目的，我们不是为目标而目标。在企业里面目的要尽可能多，目标要尽可能少，成果要尽可能大。
设目标是一门本事。我们很多企业设目标太多了，十几个、几十个目标。我以前服务的一个企业，一个事业部总裁有240多个目标，那怎么玩？你把人家五花大绑，目标越多资源就越分散。要聚焦最关键的目标。
举个轻松的例子。如果一个人上大学，想成绩好，又想挣点钱改善条件，又想锻炼自己的口才、培养自己的社会活动能力等等......你有这么多目的，设定一个什么样的目标比较好？我想了半天，一个目标搞定——追校花。追校花，开销大，没钱那还怎么追？追校花，成绩不好还追什么？追校花，口才不好那还追个什么？所以一个目标就搞定了所有的事情，但是至于是追张三还是追李四，这个目标是不是可以变化的嘛，东方不亮西方亮。
08
愿景：创造意义
企业里面经常有这三类人。
第一类人，总是讲“如果”。我在福建一个企业里面上了一天课，他们说，“胡老师，我发现我们其实跟华为想得一模一样，当时要是这么做了，我们也像华为这么牛。”这就叫精神内耗。总是讲“如果”。
还有一类人，喜欢找理由，喜欢解释。喜欢找理由、解释的这些人，永远活在过去。人性的劣根之一，就是总喜欢把失败归为外部因素，喜欢把成功归结为自己多牛，这是人的天性。如果是这样的思维，华为Mate60能搞出来吗？13000个零件的替代，这要付出多少的资源和艰辛？华为营业收入10%投入研发，去年投入超过20%，全世界都没有这样的企业。这就是华为说的，没有诀窍，没有足够的弹药量炸不开城堡。
真正正确的做法，就是用未来牵引现在。我们看到过去，分析过去的原因，需不需要？需要。但如果只是把这条线延长出去，只是按照我们活过的方式去想，未来不是过去的延长线，我们一定要定义我们的未来，然后倒推我们当下要做什么事情，这就是我们战略管理的精髓之所在。
人都是痛醒的，华为任总一直在想我们这个企业将来怎么活下去？他一直在琢磨下一步是什么。比如说2000年华为的生意特别好，国内市场轰轰烈烈大搞建设。那么好的经营业绩，能证明明年会有更好的业绩吗？只是基于数据分析可能会走经验主义的路线。
过去的数据不能完全证明未来，牛人不单看数据。
不要被这些数据把自己装进去了。牛人就是“风起于青萍之末”，从数据能看到哪些微观量今后能变成宏观量。网络建设大潮过去后，马上就是平稳期了，所以任总决定华为要出海，去经营海外，这是对未来的判断。经营海外没有任何数据，他怎么分析出来的？其实这就是基于企业家的一种预判。
你预判的未来别人信不信？不信。因为这个世界上有两类人，一种因相信而看见，一种是因为看见而相信。
这两种人怎么结合呢？通过打下一场又一场“胜仗”。1997年大家不信，1998年业绩翻一番，信了一部分；1999年业绩又翻一番，又信了一部分；2000年又大幅增长，信的人越来越多了。
如果你的企业不打胜仗，永远听到的都只是别人的好消息。
10
领导：提供正反馈
我们是否自问过，企业最高层的核心团队有领导力吗？如果没有，我们讲所谓的战略、增长，这些事情都不可能发生。
企业里面最应该花时间的，就是在核心成员的审视和安排上。选对人，才能做对事。我们能不能培养呢？踩个油门、踩个刹车，我们都要花几年才能变成“老司机”，你要让人家学这么多东西，那企业黄花菜都凉了。企业只有选人的权利，没有培养人的责任。要把心思放在“选合适的人”上面。
把全部能力都集成到一个人身上，这是世界上最不划算的一笔投资。
你把他培养得很牛，突然哪一天不爽离职了，全部鸡飞蛋打。所以有些人该下来就得下来。1996年华为搞“能上能下”的制度，现在华为搞“退休机制”，都是为了解决组织活力的问题。
一个企业所有的惰怠、效率低下，最后归结起来就只有一个问题，就是平均年龄偏大。人年龄大了肚子会大，什么原因？是营养过剩吗？不是，是营养不良。营养该去的地方去不了，堵在这个地方。所以年龄偏大，组织没活力，跟我们身体是一样的。
华为有几种退出的机制，一种是到一些审计岗位、分公司董事岗位等，相对比较闲一些的岗位上去，从执行层转换到非执行层。一种是提前退休，另外一种就是淘汰，该下来就得下来。通过退出机制，让历史功臣软着陆，年轻人有机会上得去。如果要照顾每位功臣的历史，公司就没有未来。
再一个就是我们要降低对人的要求，我们不能总是去抬高对人的要求，明明大专生能搞定的事情，偏要搞成一个博士，成本就高了。
企业里有两类产品，一种叫组织产品，一类叫卖给客户的商品。我们做管理者要想方设法打造组织产品，他就是一个模具，通过这个模具产生我们需要的人才，然后通过人才去产生给客户服务的产品。我们好多企业不干这个事情，不搞组织建设，哪来的组织活力？
我讲一个辅导公司的例子，一个销售部门要对口全球很多家500强的汽车厂家，一个销售总监谁能搞得定？我过去辅导，第一步就是把组织切细，切成6-7个小部门，每个部门对口一两个大客户，拿下一个客户，这个部门的成本早就回来了。
大石头扛不动，一定要把它切成小石头。我们降低了对人才的要求，这样我们人才的选拔才靠谱，牛的人都没简历，也没有那么闲在大街上就能挖到。
还有一个是什么呢？我们作为领导者不要老是去漫灌。不管员工要不要，都去灌，灌了没什么作用。凡是员工自己不长的，说明他就不是这样的人。你在公司当中有困难不报到我这里来，那是你的事，但是你报过来，我没给你指导就是我的事。这一下子活力就有了，有什么事情，员工就愿意来跟你讲，公司有些事情推不动，就会马上跟你讲。
四种员工容易产生无力感的典型情形
如图所示，下属一般有这么几个方面的问题，容易产生无力感。
举个例子，向上共识。很多企业员工跟老板沟通会有障碍，基层员工怕老板，信息不对称。关键我们有些老板经常鄙视下属，“夏虫不可以语冰”。我说，老板你明明知道是夏虫为什么还要跟他语冰呢？你跟他“语夏”不就行了嘛？毛主席的战略思想，士兵都看得懂，如果动不动就讲孙子兵法、讲古文谁能听得懂？向上共识非常重要，要让员工敢于向上沟通。
第二就是周边共识。员工周边拉不通，你要帮他拉通一下。哪个公司没有部门墙？管理要去“理”。管理，80%是理，20%是管。本来该你的事，凡事都推给流程，都是不负责任的，因为他知道流程不会说话，习惯对流程缺席审判。
还有就是，有些员工工作方法找不到，一提出来马上给他指导，或者工作当中碰到具体的障碍帮助他去通一通。一个好的领导者应该是下面人碰到问题会主动找他，但是责任压力在哪里？在员工那里，你不要什么东西都揽过来，帮他解压，你可以告诉他方法，但压力必须他自己来承担。
11
机制：资源配置效率
第三个部分谈一下资源配置。记住两个词，一个叫Accountability，一个Responsibility。中国人说责任，太抽象了。Accountability跟钱相关，Responsibility跟活相关，所以上面负全责就是要挣钱，下面要干活，花钱才能干活。资源配置效率，一定要把目标搞清楚。一个部门的考核一般考什么指标？Accountability，挣钱的。个人呢？要把活干出来，考核的可能有Accountability，也有Responsibility，一些重点的举措。
这里举一个例子，结合我在企业辅导的情况，和结合华为的流程。你看华为从Marketing一直到现金这个流程（MTL流程），有这么多部门在里面工作，每个部门Accountability是什么？他对什么财务指标负责？我们经常讲他要创造价值，如果你不能定义他的价值，他只能天天给你花钱。
Marketing部门是要开辟新市场，要打样，一个行业里起码打三个样。一个地区、两个地区、三个地区都搞成功了，然后大面积铺开。
大客户部门，像华为负责中国移动的大客户部门，他对这个大客户业务的业绩、利润的增长要负责。
我们的技术、解决方案的部门呢？想办法把产品卖上好价钱，我的解决方法多么有竞争力，看销售利润率，不能越卖越便宜，人家是降价，你是要保价，保价就靠我们的方案，方案里面也包括服务。
商务部门兜底守住回款，别最后做了半天款回不来。交付、供应链、采购，把成本给我管好。
我们有些制造部门有质量、有成本、有交期，像这样一些指标。今天我告诉你们，他的Accountability就一个，就是成本。交期和质量叫履责承诺，叫Responsibility。这个我们花工资就解决了，我给他发工资就是让他保证交期、保证质量。但是他要拿奖金，那对不起，同等条件把成本给我降下来。
我们财经部门，对资产回报率负责，对整个公司资产的增值负责。
我们职能部门是费用中心，但是“费”要用到地方，“费”就是大家交的份子钱。所以在业务上，职能部门是效能中心，在财务上，叫费用中心，所以每个部门都要创造价值。
再就是相互之间要协同起来。今天上午有很多老板讲了矩阵型组织，RACI法则就是矩阵型组织运作的具体特点，谁对这个事情负全责？哪些部门、哪些人在这里具体负责什么事？谁是专业的指导者？这个事情做完了，相关信息要传给哪一个环节？一定要把这些东西建立规则，没有规则容易乱套。
矩阵型组织，我个人认为是组织活力非常重要的保障。为什么？凡是没有外力作用的时候，永远处于匀速运动或者是静止状态，是惯性的。矩阵型组织互相之间有一个外力扯着。华为的组织像一个麻袋，麻袋里面全部装的螃蟹，螃蟹的腿你扯着我，我扯着你，既互相促进，又互相制衡，又互相约束。这个组织里面大家都有适当的不安全，当员工有适度的不安全的时候，叫惶者生存。
凡是有活力的组织，员工都是适度不安全的，如果员工感觉到很安全，这个企业一定是不安全的。
怎么让组织资源配置更高效？好多企业订单有一单没一单的。现在新能源行业产能过剩，就是这个问题。问题出在哪里呢？我觉得还是没有把业务进行分类。
有一类的业务，像华为就是做规模的业务，做规模的业务不追求利润，但是我们要追求他要把公司所有的成本、费用摊掉，然后让整个产能充分饱和起来，那剩下的增值业务就会赚利润了。
有一部分赚规模，有一部分赚利润。生产线上工人不能一停工把他裁掉，还得养着，最好办法就是充分养起来，养起来的前提是什么？你的业务要饱和，有一部分业务要干这个事情。
同时，企业要识别系统延迟的关键点。什么意思？任何时候，希望大家做管理变革，不要什么都搞，你受不了，花的钱太多，组织一乱可能还影响你的业绩。
每个时期，变革就抓一个重点。
比如说1996年左右华为组织变革的核心就是干部战斗力的问题，我们通过基本法这些文化建设，通过干部能上能下把这个问题解决掉。
1999年左右我们的产品研发比较乱，这个版本的问题改完了，下一个版本又出问题了，研发的人一跑，没有人明白怎么回事。所以华为的IPD变革说白了其实是对公司知识资产的保护机制。所以在这个时候你重点把这个事情搞好就完了，抓系统延迟的关键点，抓最本质的东西，不要什么都抓，什么都抓，抓不好的，全乱套了。
一个企业首先要想着开源，第二要想着攻守兼备。
- 守什么？我有一些规模性的业务，保持我的效率，培育我的粉丝。
- 攻什么？我还有高价值的业务，拉升我的品牌、创造新的利润空间。
12
文化：释放潜能
最后一部分，释放潜能。企业里面为什么员工没有活力？心中有贼。
心中有贼怎么来的？山中有贼。
企业的“心中贼”与“山中贼”
损失厌恶
企业组织没有活力，是因为组织里面有些机制设置不合理导致的，这是我的体会。问一下大家，你们的公司鼓励试错吗？包容犯错吗？
企业不能建立一个不犯错的机制，只能建立快速纠错的机制。自我批判的意思是快速纠错，把问题消灭在萌芽状态。有问题要充分暴露，人家愿意暴露，你就要容错。所以刚才讲的三个凡是，就解决这个问题，不要动不动就是追责。
系统破坏
我参加一些企业的会，经常是哪个干部提个意见，老板说“你的意见很好，要不你来牵头”，这就是问事得事，再也没有人提了，所以企业里面谁都不提问题了，为什么？因为这个事情是一个系统破坏，他搞不定，多一事不如少一事。所以企业里面应该是“谁的孩子谁抱”，而不是谁提意见谁干。
双曲贴现
短期目标和长期目标发生冲突的时候，你肯定会关注短期目标。今年的目标完不成会完，未来战略的事情先放在那边去吧，之后每年谈战略，战略就是落地不了。
华为怎么解决这个问题？组织要切分，有的是快结构，今年目标要完成的。有的是将来的，那是慢结构。跟我们设备一样，有快的轮子，有慢轮子，不能搞到一起去。
所以，华为的产品线是典型的快结构，但是我们的平台部门就相当于开发药品，产品线相当于抓药，抓药的人还搞创新不就麻烦了嘛。开发药的部门是慢结构。所以快慢要分开，组织要分开，预算也要分开。预算也不能搞到一起去。所以这样就解决了我们的问题，战略的事情有人管，年度经营的事情也有人管，大家都聚焦了嘛。
免疫排斥
华为的文化，跟大家各自公司的文化不一样。每个企业都有基因，每个企业要根据自己的基因发育业务，不能把华为的作业原封不动地抄过去，会产生基因排异。
器官移植都有一个特点，先要进行器官配型，为什么有些高管到一些企业会很惨？因为来了以后还带着以前的基因，结果没帮企业做成事，把自己搞没了。所以企业里面要把场域能量调节好，人都是自己成长起来的，我们唯一可以做的是建立一个能量的场，通过这个场把大家带动起来，这叫“蓬生麻中，不扶自直”。你通过场域影响大家，人在场里面自己感觉要跟环境做适配，自己就会做出改变了。
再一个就是经营和管理。经营解决的问题就是怎么让资产保值增值，永远面向的是机会。体现一个管理者经营思维还是管理思维，有一个非常重要的评价标准：你的时间。如果你大部分时间在公司内部天天在开会，一定是管理思维，如果天天都是外面泡客户，你一定是经营思维，想都不用想。很多人就是不出门，天天在家里开不完的会，你说你懂经营，谁信？
人才选拔标准
怎么牵引人才的成长？我认为这是华为公司真正独创的人才选拔的流程和标准，全世界独创。我走那么多企业各种各样的人才选拔，按素质的、按潜力的，潜力是什么？他都没表现出来，你居然看到了。还有看忠诚度的，看你听不听话。我们还是基于业绩能力导向，凡是干不出业绩的一律靠边站。这个叫什么？筛选条件。你是老板，人家干不出活、天天花你钱，你愿意吗？
其次，把你从A岗位上放到B岗位上去，怎么判断能不能匹配？搞两个典型的场景干一下，干得是那么回事，先把你放上去试一试，放上去之后还给你半年左右时间，你相当于坐在驾驶舱自己开车，开个半年看行不行。
成长靠给机会，这叫机会激励。
任何一个人放到新岗位上去都是从不胜任开始的，所以你要大胆去用，人是用出来的，用得不行就换，大浪淘沙。
物质激励在后，机会激励在前，并守住两个底线：价值观与品德。
把这两个底线守住，中间就是业绩能力，业绩能力打通关。实践是检验真理的唯一标准。在我们中国很多企业里面，不是在战场里面选干部，而是目测。
最后分享一下我们的激励，企业里面激励一般来说有这四个工具，咱们也要正确用好。
价值分享
第一，工资。员工到你们公司上班，跟你到菜市场买白菜一样，基本活干完，工资就拿到手了。它是一个市场行情衡量价格的价格分配系统。
第二，奖金。奖金是发给那些给组织带来惊喜的，额外贡献的人。
第三，长期贡献奖。在华为，我的工资是短期的，我们帮公司写了一本书，公司给了一笔奖金。但是这本书每年都有版税，这就是长期贡献奖。
还有一种，股权激励。股权激励给谁？筛选出那些有能力、出业绩，能够跟公司走得更久的人，通过股权跟他们共享未来成长的收益。
所以这四个工具要差异化去应用。
我们今天说了这么多，大家回去之后是不是也有所触动，有所思考：如果是你，开始先干什么？是不是先把“场”营造一下，让员工松绑？身为领导者，是不是也可以低调一点，每天练习一个表扬，一个道歉，下属做出成绩表扬一下，责怪过重致歉一下？
以上就是本篇文章【【原】胡赛雄：文化的本质，是对组织潜能的释放】的全部内容了，欢迎阅览 ！ 文章地址：http://tiush.xhstdz.com/quote/75071.html
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